ДомойАвторитаризмЭксплуататорско-авторитарный стиль, Благосклонно-авторитарный стиль, Консультативно-демократический стиль, Основанный на участии стиль, Стили управления...
Эксплуататорско-авторитарный стиль, Благосклонно-авторитарный стиль, Консультативно-демократический стиль, Основанный на участии стиль, Стили управления Университета Огайо
Руководитель самостоятельно принимает решения и формулирует рабочие цели и задачи. Внимание человеческому фактору уделяется по остаточному принципу. Ключевой метод стимулирования – угроза наказания.
Руководитель вовлекает подчиненных в обсуждение, но решения все равно принимает самостоятельно. Мотивирование сотрудников осуществляется с использованием как позитивных, так и негативных стимулов.
Текущие решения предоставлено принимать подчиненным, важные решения принимаются руководителем. Преобладают позитивные методы стимулирования сотрудников, наказание используется в исключительных случаях.
Руководитель доверяет принимать абсолютное большинство решений подчиненным самостоятельно. Взаимоотношения между руководителем и его подчиненными – партнерские, основанные на высокой степени доверия.
В каждой четверке утверждений проставьте цифру от 1 до 4, соответствующую стилям:
1) эксплуататорско-авторитарному;
2) благосклонно-авторитарному;
3) консультативно-демократическому;
4) основанному на участии.
• Руководители устанавливают наиболее важные цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступить к их осуществлению
• Внимание руководителя направлено на содержание, но здесь уже появляется снисходительное отношение к подчиненным
• Руководители относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия
• Все внимание руководителя направлено на содержание работы
• Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован
• Взаимодействие строится на взаимном недоверии, поэтому решения принимаются единолично и «спускаются» вниз. Руководитель ставит задачи и ожидает беспрекословного исполнения
• Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, позволяя участвовать в принятии некоторых решений. Часть решений делегируется вниз
• Подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз
• Если в достижении целей сотрудников постигает неудача, то наказание следует незамедлительно
• Сотрудникам дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха; их ругают или наказывают, если они терпят неудачу
• Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха
• Преобладающая форма мотивации – поощрения. Высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными
• Для мотивации кроме систематических вознаграждений и редких наказаний используется ограниченное включение в принятие решений
• Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников
• Работники мотивируются через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда
• Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения нетипичны
Группа ученых Университета Огайо, проводившая исследования в области управления, предположила, что предпосылка о том, что сосредоточенность на структуре противоположна сосредоточенности на отношениях, неверна: одно не исключает другого, и уместно говорить о том, что поведение руководителя может содержать обе эти составляющие, причем в разных степенях проявления. Аналогично этой идее, исследователями Мичиганского университета была предложена двухфакторная модель, осями которой были все те же направляющие (рис. 3.7).
Рис. 3.7.Двухфакторная модель стилей управления
Внимание к подчиненным, включающее:
• инициирование двустороннего общения с подчиненными;
• приглашение подчиненных к обсуждению задач;
• поиск возможности удовлетворения потребностей сотрудников;
• общение в доброжелательной и одобряющей манере; и пр.
Структурирование деятельности, включающее:
• распределение производственных функций между подчиненными;
• детальное формулирование задач и целей;
• определение временных параметров выполнения задания, составление соответствующих планов;
• разработку технологии выполнения задач; и пр.
На основе этого создана матрица, содержащая четыре основные комбинации этих составляющих (рис. 3.8).
По мнению авторов концепции, наиболее высокая эффективность ассоциировалась с руководителем, использующим стиль, занимающий верхнее правое место, сочетающий высокую степень структурирования и высокую человеческую составляющую.
Рис. 3.8.Матрица стилей управления (на основе исследования Университета Огайо / Мичиганского университета)
1. Определите, к какому из сегментов матрицы стилей управления относится каждый из описанных ниже примеров поведения руководителя.
• Руководитель точно, четко и конкретно инструктирует (отдает команды), что именно, каким образом и к какому сроку должно быть сделано, и осуществляет детальный контроль за деятельностью сотрудника.
• Руководитель дает задания и осуществляет контроль; помимо этого он объясняет сотрудникам важность этого задания, находит их личную заинтересованность в его выполнении, вселяет уверенность в способности сотрудника справиться с этим заданием.
• Основная задача руководителя – объяснение важности стоящей задачи, обоснование заинтересованности сотрудников, оказание им поддержки.
• Руководитель озвучивает в общем виде сотруднику конечную цель, которую необходимо выполнить, и предлагает самостоятельно решить – как ее выполнять.
2. В таблице опишите, каким образом будут проявляться в поведении руководителя его стремление структурировать деятельность и внимание к подчиненным.
3. К какому сегменту матрицы стилей управления относится поведение руководителя в каждом случае?
– Необходимо составить план обучения сотрудников нашего отдела. Срок – неделя. Будешь готов – покажешь.
– Ты, вероятно, в курсе, что наша компания активно развивается. Согласен ли ты с тем, что и сотрудникам надо развиваться вместе с ней? Нам нужно составить план обучения сотрудников нашего отдела, и мне кажется, что лучше тебя это никто сделать не сможет. Ты знаешь хорошо всех наших людей, и, насколько я знаю, нечто подобное ты уже делал па предыдущей работе, так? Кроме того, на мой взгляд, это прекрасная возможность для тебя завоевать еще больший авторитет и получить карт-бланш на повышение, как думаешь? Давай, приступай; времени у тебя много – неделя; сделаешь раньше – будет еще лучше.
– Запиши или запомни, что тебе нужно сделать. Сначала возьмешь в службе персонала результаты последней аттестации и посмотришь, у кого самые низкие показатели. Затем попросишь в отделе обучения перечень проводимых ими обучающих программ. Потом выберешь для каждого «отстающего» сотрудника несколько развивающих курсов (не менее двух, не более четырех) и сведешь все в единую таблицу. Все должно быть готово через неделю; послезавтра покажешь мне, что уже готово. Понял? Повтори.
– Я вижу, как ты стараешься, и решил дать тебе очень ответственное поручение. Я уверен, что ты с ним справишься, хотя оно может показаться на первый взгляд непростым. Оно касается обучения наших сотрудников. Нам всем нужно расти и развиваться, поэтому тебе предстоит составить план обучения сотрудников нашего отдела. Тебе нужно будет взять в службе персонала результаты аттестации и посмотреть, у кого в отделе низкие показатели. Затем попросишь в отделе обучения перечень проводимых ими обучающих программ. Потом мы с тобой вместе выберем для каждого «отстающего» сотрудника несколько развивающих курсов, и ты сведешь все в единую таблицу. Все полностью должно быть готово через неделю; послезавтра должен быть готов список тех, кому нужно обучаться. По всем вопросам приходи и советуйся. Если ты все сделаешь как положено, то в моих глазах ты вырастешь очень сильно, а я уверен, что так и будет.
Описанную выше концепцию несколько «усовершенствовали» Роберт Блэйк и Джейн Мутон, введя градуирование обеих составляющих и добавив некий промежуточный стиль управления, сочетающий средние значения обеих составляющих (рис. 3.9).
Рис. 3.9.Матрица стилей управления по Р. Блэйку и Д. Мутон
По мнению авторов, наиболее эффективный стиль – 9.9, и именно его должны придерживаться руководители, стремящиеся к эффективному руководству.
Опишите возможности (выгоды) и опасности (риски) использования каждого стиля управления.
Множество совеременных авторов утверждает, что авторитарное лидерство, добивавшееся своего методом насилия над последователями, все больше замещается на авторитетное, где главные инструменты лидера – убеждение и достижение согласия [1] .
Так, например, Марк Герзон выделяет «три лица» лидерства, из которых наибольшей эффективностью наделяет третье:
Он предлагает инструментарий лидера-посредника, включающий восемь пунктов, которые позволят эффективно разрешить любую возникшую ситуацию.
1. Целостное видение – принятие всех сторон конфликта всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этой ситуации.
2. Системное мышление – определение всех (или максимально возможного количества) важных элементов, связанных с ситуацией, и понимание взаимосвязи между этими элементами.
3. Присутствие – применение всех наших интеллектуальных, эмоциональных и духовных ресурсов для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого мы отныне являемся.
4. Исследование – способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации.
5. Сознательное общение – практический результат нашего понимания того, что мы свободны выбирать, как мы говорим или слушаем.
6. Диалог – общение с другой стороной с целью пробуждения способности к построению мостов и инновации.
7. Построение мостов – процесс выстраивания партнерств и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделяющие компанию или сообщество.
8. Инновация – способ стимулирования социальных или предпринимательских прорывов, создающих новые возможности для разрешения конфликта [2] .
Аналогичные идеи высказывает Кете де Врис [1] : качество лидерства определяется умением лидера использовать власть, которая определяется следующими факторами:
• предоставленные ему организацией иерархические полномочия;
• личная сила;
• профессиональная компетентность;
• умение мыслить концептуально (системно);
• способность к видению будущего;
• воображение;
• способность к конструктивным межличностным отношениям;
• индивидуальные характеристики – решительность, личное обаяние, юмор.
Способы повышения эффективности руководства
К наиболее типичным причинам, которые приводят к неудачам в руководстве, относят следующие [4] :
• стремление избегать конфликтов как боязнь сделать что-либо, угрожающее одобрению со стороны окружающих, попытка угодить всем;
• третирование подчиненных как неоправданно жесткий стиль поведения, который приводит к повышению общего уровня агрессии в компании;
• микроменеджмент как неоправданно высокое внимание руководства к деталям и неготовность делегировать часть контроля;
• маниакальное поведение как сосредоточенность на внутренней жизни компании и упускание из виду главных задач, в том числе изменения рынка и интересов клиентов;
• недоступность как искуственно увеличенная дистанция между руководителями и персоналом компании;
• интриги как сдерживание роста подчиненных, использование их достижений в своих личных целях; и пр.
Для того чтобы определить, какими средствами можно повысить эффективность руководства, были проведены исследования, цель которых – определить, что отличает успешных руководителей от менеджеров-неудачников. Выяснилось, что ключевое отличие кроется не в специальных знаниях и навыках, а в том, насколько эффективно руководитель умеет контактировать с подчиненными.
Назовем семь главных причин неудач топ-менеджеров [5] :
1) нечуткость, резкость, устрашение, грубость;
2) холодность, отчужденность, высокомерие;
3) недоверчивость;
4) чрезмерный уровень притязаний;
5) затруднения при выполнении специфических заданий;
6) чрезмерный контроль, неспособность передать властные полномочия или создать команду;
