Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичной трудовой группы и остальными ее членами, также воздействует на социально-психологический климат.
Максимова Р.А. считала, что на социально-психологический климат влияют личностные качества руководителя. Она проводила исследования и предлагала участникам оценить степень развития 30 личностных качеств у каждого из своих товарищей по работе и у непосредственного руководителя. В список вошли качества необходимые для профессиональной работы (трудолюбие, дисциплинированность, инициативность и т.п.), а так же качества, которые проявляются в процессе межличностного отношения в сфере общения (спокойствие, справедливость, внимательность к людям и т.п.). В коллективах с благоприятным психологическим климатом люди, как правило, высоко оценивали друг друга и своего непосредственного руководителя [36;6].
Подобно тому, как в одном климате растение может гибнуть, а в другом пышно расцвести, так и человек может испытывать внутреннюю напряженность или спокойствие, успешность или не успешность в профессиональной деятельности в различных психологических климатах.
Волков А.В. считает, что на психологический климат в определенной степени воздействует стиль взаимоотношений руководителя с подчиненными. Существуют характерологические предпосылки конфликта, к которым следует отнести устойчивые качества личности, ее черты, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают отрицательное отношение к человеку, чувство антипатии, противодействия [46;22].
Личностными предпосылками к разногласию с окружающими могут быть такие черты, как нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки.
Ковалев А.Г. утверждает, что нередко как положительный, так и отрицательный психологический климат связан с характером взаимоотношений руководителя с коллективом. Если руководитель умеет организовать дело без «нажима», опираясь на инициативу коллектива, и при этом умеет, когда надо, высоко оценить деятельность всей группы и каждого в отдельности, если он проявляет чуткость и внимание, то естественно, что в коллективе доминирует мажорное настроение. И наоборот, то ли вследствие природной неуравновешенности, то ли вследствие воспитания, появляющаяся им резкость, грубость о обращении, непоследовательность в требованиях, игнорирование инициативы ведут к тяжелому состоянию подавленности и угнетения [31;2].
Изучение влияния стиля руководства на СПК производственного коллектива предполагает учет, как особенностей личности руководителя, так и психологической совместимости руководителя и подчиненных [5;403].
Стили руководства оказывают непосредственное влияние на персонал. Действия руководителя как основного субъекта управления преломляются через работу персонала, где основными объектами управляющих воздействий считаются отдельные работники, малые рабочие группы и организация в целом. [23;321].
Конкретное поведение, определенные варианты решений — результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управляющей деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений. Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов [6;700].
Индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности. Кроме того, как указывал Мерлин В.С. . «Стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение». т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений [44;125].
В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включается в первую очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [58;122].
Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих из разных подсистем организации. Попытаемся найти классификацию стилей руководства, отражающую специфику реакций субъекта на подобную систему требований.
Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном, Зиновьева Н.В. «Психологическая подготовка руководителей — профессионалов: проблема развития стиля деятельности» Доклад на заседании кафедры психологии труда и инженерной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова 1991 классификация, выделяющая 2 типа направленности профессионала, которые названы ими «заинтересованность в людях» и «заинтересованность в выполнении задачи», отражает интересующие нас аспекты деятельности руководителя [22;3].
На основе указанных переменных ими выделяются следующие стили управленческой деятельности:
1. Стиль, максимально ориентированный на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей, как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства так же соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль, с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступать нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива.
В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте.
При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание неформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять, же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами неформальной подструктуры.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
5. Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.
Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще 2 стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм. Ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и формальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия [22;15].
Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях, возможно, получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсистем регуляторных воздействий.
От стиля руководства зависит не только социально- психологический климат в рабочей группе, но и во всей организации.
Зарубежные авторы считают. Что большинство руководителей на предприятиях используют авторитарные методы руководства. Этот стиль характеризуется наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников. Использование жестких методов руководства в западных компаниях практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. В частности, это относится даже к таким конкурентоспособным корпорациям, как «Крайслер» и «Дженерал Электрик» [38;111].
Парадоксальным является тот факт, что авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в производительности труда работников, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия работников.
Для подтверждения подобных явлений в управленческой практике нередко ссылаются на 3. Фрейда, приводя в качестве аргумента его высказывание о том, что «продуктивная работа отчасти является функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру».
Демократический стиль руководства, к которому призывают менеджеров, отличается наличием постоянного контакта с людьми.
При либеральном стиле — панибратство, согласие с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены, все «плывет по течению», могут возникать неожиданные ситуации, конфликты [57;603].
Некоторые практики управления рекомендуют руководителям компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи со своей стороны рекомендуют «вкрапливать элементы демократии в управлении».
Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. Поэтому «облагораживание» жестких методов управления «человеческими отношениями» до сих пор не нашли в западных компаниях. Сторонник известной теории Д. Мак Грегора Р. Лайкрет придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение [67;41].
Недавно проведенные исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления, и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации [4;652].
Таким образом, выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократический, партнерский и наставнический.
Изучение социально – психологических методов работы с коллективом на конкретном предприятии имеет важное практическое значение. В частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на социально – психологическую обстановку в организации. Представляет практический интерес изучение социально – демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ методов управления персоналом, в том числе и социально – психологических; анализ показателей их эффективности (показателей сплоченности членов коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности предприятия.
