Стиль принятия решений – совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон, каким отдается распоряжение, как при этом ведет себя руководитель, учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.
Обычно выделяют авторитарный, демократический, либеральный и делегирующий стиль принятия решений.
Стили принятия управленческих решений
Авторитарный (автократический) стиль:
· деловые краткие распоряжения;
· запреты без снисхождения с угрозой;
· четкий язык, неприветливый тон;
· похвала и порицания субъективны;
· эмоции не принимаются в расчет;
· показ приемов – не система;
· позиция лидера – вне группы;
· дела в группе планируются заранее (во всем их объеме);
· определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны;
· голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль:
· инструкции в форме предложений;
· не сухая речь, а товарищеский тон;
· похвала и порицание – с советами;
· распоряжения и запреты – с дискуссиями;
· позиция лидера – внутри группы;
· мероприятия планируются не заранее, а в группе;
· за реализацию предложений отвечают все;
· все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Либеральный (попустительский) стиль:
· отсутствие похвалы, порицаний;
· позиция лидера – незаметно в стороне от группы;
· дела в группе идут сами собой;
· разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.
Авторитарный (автократический) стиль принятия решений характеризуется единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).
Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений). Демократический стиль руководства может быть эффективным при следующих условиях: когда понятны цели и задачи деятельности, когда сам руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию.
Либеральный (попустительский) стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения.
Достаточно редким стилем принятия решений является делегирующий. Когда принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна самостоятельно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле. Делегирование полномочий в принятии решений – это процедура, которая осуществляется на основе следующих критериев: число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями, степень важности делегированных решений, число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления, степень контроля осуществляемого за делегированными решениями, максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля.
Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с гибким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения.
Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, социальные интересы работников и организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают разнообразный набор интересов работников и организации.
Выделяются четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения:
1) управленческая – управляет процессом выработки решения;
2) генерации идей – выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев;
3) выработки альтернатив решений – выполняет сложную работу по самому принятию решения;
4) организаторская – организует выполнение решения.
Обобщенно можно выделить два типа руководителей, участвующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитиков и организаторов процесса разработки и принятия решений.
Процессы принятия управленческих решений, по сравнению с другими видами психических процессов человека, обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Именно воздействие личностных факторов служит основной причиной наиболее фундаментального явления, наблюдаемого в процессах принятия управленческих решений. Оно заключается в том, что реальные процессы, которые показывают, как люди принимают решения в действительности, сильно отличаются от нормативных процессов, которые предписывают им, как надо принимать решения.
Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности.
Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений.
Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более сильных сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние слабых индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.
Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.
Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние слабых и усилить влияние сильных качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно.
Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации стилей принятия решений по различным основаниям, а именно: 1) по соотношению усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив; 2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений; 3) по уровням организации управленческих решений.
В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий ЛПР на двух основных фазах или стадиях принятия решения – стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.
Инертный стиль (А К). Этот стиль характеризуется более заметной активностью ЛПР на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае ЛПР быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, – противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.
Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу их критического анализа и контроля. В этом случае ЛПР очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения ЛПР излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.
Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Выше мы рассматривали нормативную модель принятия решений руководителем, которая была предложена В. Врумом. Эта модель представляет собой не что иное, как выделение различных стилей (или способов) принятия управленческих решений, которые целесообразно применять в различных ситуациях. Однако модель В. Врума представляет собой более позднюю разработку и рассматривается в рамках адаптивного подхода к лидерству. Рассмотрим другие известные подходы к выделению стилей принятия решений.
1. Классификация Д. Макгрегора.
Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который в «джунглях управленческой теории» выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «Y», и демократичный, получивший название теория «X». Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.
Во-первых, они основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X», люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.
Во-вторых, эти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны: жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «Y» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений.
С точки зрения последней характеристики, представляющей для нас наибольший интерес, главные различия между авторитарным и демократичным стилями руководства состоят в следующем. Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль, почти полностью концентрирует власть в своих руках и централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, структурирует деятельность подчиненных и рассматривает их как простых исполнителей своих решений. Руководитель демократичного типа делится властью с подчиненными и предоставляет им значительную свободу в принятии решений, рассматривает подчиненных как активных, творческих личностей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, поощряет стремление подчиненных отвечать за свои решения, доверяет им и старается не вмешиваться в процесс реализации принятых решений.
2. Классификация Р. Лайкерта.
Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства.
Эксплуататорски-авторитарный стиль («Х1») напоминает по своим характеристикам теорию «X». К его особенностям относятся: неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передача всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальная отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение. При этом в качестве основного регулятора поведения подчиненных используется наказание.
Благосклонно-авторитарный стиль («Х2») представляет собой более мягкий вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.
Консультативно-демократический стиль («Y1») характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи, и преобладают неформальные отношения.
Партисипативный стиль («Y2»), или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.
В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными, с точки зрения эффективности организации, обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.
3. Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта.
Еще одну возможную классификацию стилей руководства по критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Они разработали «континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс власти, так как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем.
1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.
2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.
Таким образом, процессы принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями.
Эти различия объясняются большим разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений.
