Стиль руководства — это устойчивый образ действий, приемов руководителя в процессе управления. Стиль руководства характеризует то, как делает свое дело менеджер. Стиль руководства проявляется в выполнении должностных обязанностей, подходе к решению задач, манере общения с людьми и такте, в воздействии на чувства, мысли и поведение подчиненных.
Стиль руководства характеризует не только стиль работы менеджера, но и стиль работы всего аппарата управления.
Стиль руководства имеет объективную и субъективную сторону. Стиль работы отдельно взятого менеджера всегда является индивидуальным потому, что он представляет собой форму самовыражения его личности.
Субъективная сторона стиля обусловлена индивидуальными качествами менеджера и главным образом его психическим складом.
Объективная сторона стиля руководства определяется принципами управления.
Осмысление и классификация стилей должны отражать содержательные характеристики (параметры) самой управленческой деятельности. В настоящее время существует несколько достаточно распространенных концепций стилей управления, которые широко используются в процессах подготовки руководителей и менеджеров.
Впервые классификация стилей руководства была разработана известным теоретиком менеджмента К. Левиным в 1939 году и опиралась на следующие параметры: способ принятия решения, способ распределения функций в решении задач, формы контроля, распределение ответственности. По этим показателям были выделены три стиля руководства (табл. 6.4):
1) авторитарный, характеризуется сосредоточением всей власти у руководителя, навязыванием своей воли подчиненным, отрицанием инициативы и обсуждения принимаемых решений;
2) демократический, что поощряющий коллегиальность и любую инициативу, привлекает подчиненных к выработке и принятию совместных решений;
3) либеральный стиль (такой, что потакает, пассивный), характеризуется слабо выраженным руководством, самоустранением, снятием с себя ответственности и отказом от власти в пользу организации или коллектива.
Авторитарный стиль базируется на том, что авторитарный менеджер имеет достаточную власть, чтобы навязать свою волю подчиненным. Автократ как можно полнее централизует полномочия и лишает подчиненных свободы в принятии решений. Для того, чтобы обеспечить выполнение работы, он может использовать даже угрозы. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «доброжелательного автократа». Оставаясь авторитарным руководителем, «доброжелательный автократ» проявляет активную заботу о настроении подчиненных. Он дает возможность подчиненным принимать участие в планировании заданий, но сохраняет за собой право окончательного принятия решений. Такой руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большинстве случаев указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. Автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным, пользуясь твердости собственного характера и личной властью, максимально концентрирует в своих руках полномочия и ответственность, пользующийся многочисленными инструкциями и распоряжениями, регламентирующими работу подчиненных.
Таблица 6.4. Характерные черты классических стилей руководства
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Результат группового решения при поддержке руководителя
Полная свобода для принятия индивидуальных решений, минимальное участие руководителя
Все задания выдает руководитель, к тому же сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз
Установлен определенный порядок распределения работ
Руководитель предоставляет необходимые материалы и по требованию сотрудника предоставляет информацию
Руководитель лично награждает или наказывает сотрудников, но сам в трудовом процессе не участвует
Руководитель пытается использовать объективные критерии критики, пытается непосредственно участвовать в работе группы
Руководитель комментирует, однако не регулирует, не оценивает групповую работу
Высокая напряженность, враждебность
Свободная, дружеская атмосфера
Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Высокая мотивация каждого работника и группы в целом
Считается, что использование авторитарных методов руководства оправдано только в исключительных ситуациях: организационная кризис, чрезвычайные обстоятельства и тому подобное. Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью. Отсюда может происходить волюнтаризм — стремление реализовать желанные цели без учета объективных обстоятельств и возможных последствий. Авторитарность является причиной абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос, и в целом негативно влияет на эффективность работы. Автократ своим произволом может парализовать работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные работают не с полной отдачей, они далеки от интересов предприятия.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и положительные характеристики: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Демократический стиль характеризуется высоким уровнем децентрализации полномочий, свободным принятием решений и выполнением задач, оценкой работы после ее завершения, заботой об обеспечении работников необходимыми ресурсами, установлением ответственности относительно целей организации и целей групп работников.
Руководитель демократического стиля вместо жестокого контроля подчиненных в процессе их работы, как правило, ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы оценить ее. Демократический стиль руководства должна подкрепляться высокоэффективной системой контроля. Поэтому, этот руководитель тратит относительно больше времени на организацию и контроль.
Демократический стиль осуществляется руководителем, который вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием или кругом уполномоченных лиц. Характерной является коллегиальность — форма принятия решений, учитывающая коллективное мнение и использующая метод коллективного обсуждения.
Функциональным контекстом демократической формы управления является субъект-субъектное взаимодействие (сотрудники осознают себя субъектами, а не объектами управления). Такой подход открывает неисчерпаемые возможности в решении проблемы налаживания системы постоянной обратной связи и диалога, создания атмосферы доверия. Демократический менеджер «делится» своей властью с сотрудниками, устанавливает партнерские отношения, даже привлекает их к процессу разработки и принятия решений (партисипативный менеджмент). Участники создают коллективное представление о производственный процесс, его составляющие, слабые стороны и преобразования, которые необходимо осуществить. Такой стиль руководства требует как личного вклада сотрудников, так и коллективного творчества (формирование командного мышления).
Но у демократического стиля тоже есть недостатки, среди которых — бесконечные сборы, многократное обсуждение одних и тех же идей. Иногда руководители используют этот стиль, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря бесконечным дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Демократический стиль руководства гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом, или условий, когда необходимо достичь согласия в спорных вопросах во время кризиса.
Либеральный стиль руководства заключается в том, что руководитель стремится выполнить свои функции в условиях значительной свободы действия своих подчиненных. Средствами воздействия являются просьбы и удовлетворение потребностей подчиненных. При этом, критической оценки поступкам своих подчиненных такой руководитель не предпринимает, уклоняется от принятия действенных мер для поддержания порядка в организации (предприятии).
Деятельность такого руководителя характеризуется пассивностью и бюрократизмом в работе. Исследователи констатируют, что часто авторитарное руководство дает возможность выполнить больший объем работы, чем демократический.
В сравнении с демократическим стилем руководства, при либеральном объем работы уменьшается, качество работ снижается.
Выбор оптимального стиля руководства в классическом диапазоне «авторитарность — демократизм» является одной из основных задач менеджера
Выделяют стили, отражающие специфические оттенки управленческого взаимодействия, а именно:
o Диктаторский стиль — руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных.
Такой стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от методов, которые не оправдали себя, и заставить людей работать по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе. Прежде всего, страдает гибкость организации, у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение личной причастности к общему делу.
o Авторитетный стиль — руководитель мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них, задает систему стандартов. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации.
Такой стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. Впрочем, несмотря на все преимущества, руководитель, который придерживается авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов, например, если в команде работают люди, более профессионально подготовленные, может быть разрушена атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.
o Партнерский стиль. Лидер-«партнер» достигает целей, налаживая прочные эмоциональные связи между сотрудниками. Люди, что нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером-«партнером», характерной является доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые достижения.
Партнерский стиль руководства эффективен во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие. Однако, несмотря на все его преимущества, специалисты не советуют всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место — акцент на поощрении. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего доходить самим. Более того, если довериться такому руководителю до конца, и дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задание и объясняют, как их выполнять. Но только когда они берут в союзники руководителей-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.
o Образцовый стиль — лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. С упорством он стремится работать быстро и качественно, и требует того же от подчиненных, и, если они не отвечают его требованиям, заменяет их другими сотрудниками.
Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Потому что такой руководитель часто разрушает моральный климат в компании. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник проф-непригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится «угадывать» желание начальника. Кроме того, им часто кажется, что руководство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной.
Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по четко определенным правилам, чувствуют себя беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника отсутствует ощущение причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах. Такой подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не имеют особой потребности в управлении. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, которые возглавляют квалифицированных и мотивированных профессионалов, например, ученых, юристов. С талантливой командой они легко достигают цели.
o Наставнический стиль. Лидеры наставники помогают подчиненным увидеть слабые и сильные личностные характеристики и адекватно оценить свои перспективы. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Другими словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Многие руководители признают, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставницьких» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного влияния на климат в компании, и на производительность. Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрое решение производственных задач, однако руководители-«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно влияют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них руководство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — они часто отвечают на этот призыв и сердцем, и умом. Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать, развивая в себе новые способности. Следовательно, так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали. И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля, иногда даже значительная часть годовых бонусов зависит от достижений исполнительных директоров именно за развитие успехов их непосредственных подчиненных.
Выводы многих исследований свидетельствуют, что самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, стиль руководства выбирается механически, формируется, учитывая совокупность внешних и внутренних факторов. Разнообразные параметры работы подчиненных регулируются соответствующими методами. Например, «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно демократическими средствами, а укреплять дисциплину — авторитарными.
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего заботится о выполнении задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Для руководителя, сосредоточенного на человеке, основной заботой являются работники. Руководитель делает ставку на взаимопомощь, на максимальное участие работников в принятии решений, поощрение профессионального роста подчиненных и тому подобное.
Однако бывает, что стиль руководства одновременно ориентируется и на работу и на человека.
Стиль управления и его формирования зависит прежде всего от личных качеств руководителя, степени зрелости трудового коллектива в целом и отдельных его членов, особенностей ситуации.
Формирование стиля — это длительный, непрерывный и сложный процесс. В стиле работы отдельных менеджеров нередко можно обнаружить нежелательные черты, такие например, как попытка привлекать подчиненных к обсуждению любых вопросов без необходимости, избыточное количество людей в подчинении. Это приводит к неэффективному расходованию рабочего времени, вызывает чувство неудовлетворенности у подчиненных, задерживает решение проблем. В противоположность этому, некоторые менеджеры отдают предпочтение личному решению вопросов и даже тех, которые входят в компетенцию подчиненных. В стиле работы некоторых менеджеров наблюдаются тенденции к опасения обоснованного риска, попытки уклониться от решения новых сложных задач. Поскольку многие черты индивидуального стиля работы связанные с психологическими особенностями менеджера, то это следует учитывать при подборе руководящих кадров.
Постоянно растущая сложность условий функционирования объектов управления и задач, которые возникают перед ними, усложнение системы внешних и внутренних связей, обусловливающих, с одной стороны, потребность в поиске новых, неизвестных ранее решений и методов их реализации, а с другой — открывают более широкие возможности для использования стандартных (шаблонных) решений и методов, которые себя оправдали при выполнении повторных типовых работ и операций. Теория менеджмента, как и любая другая наука, не дает рецептурных рекомендаций. Ее положения требуют творческого осмысления, учета результативного влияния многих факторов, динамичности процессов управления.
В процессе управления ситуация меняется настолько быстро, что методы и приемы, которые еще недавно в аналогичной, казалось бы, ситуации обеспечивали эффект, через некоторое время оказываются малоэффективными и даже непригодными. Все это обусловливает потребность в творческом подходе к решению проблем управления, который основывается на широком использовании достижений науки и глубоком систематическом изучении практики.
Успешное решение управленческих проблем требует и определенных навыков и опыта. Поэтому рост потенциала менеджера, степени готовности к решению все более сложных проблем зависит от опыта его практической деятельности.
