Важность вклада поведенческого подхода (рассматривается в вопросах 4-6) в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. При классификации стилей учитываются одномерный и двумерный подходы. Классификации стилей руководства, предложенные МакГрегором, Левином и Лайкертом принято относить к одномерным моделям (представлениям) стилей руководства.
Первая классификация стилей (автократическое и демократическое руководства) предусматривает разделение всех руководителей на две группы. Известный ученый в области лидерства МакГрегор определил исходные предпосылки автократического и демократического руководителя, определяющие его представление о поведении подчиненных работников, «теорией Х» и «теорией Y».
Автократический руководитель в управлении и в отношениях с работниками авторитарен. Он как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ жестко руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожает). Если автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И каким бы благосклонным ни был автократ, он последовательно реализует автократический стиль руководства, т.е. структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.
Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа. Он предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выборе заданий. Для того, чтобы такой механизм действовал, он дожжен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.
Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанные на результатах исследования МакГрегора, были расширены и дополнены исследования Левина, проводимыми независимо от МакГрегора. Результаты этих исследований привели к расширению классификации, разделив всех руководителей на три группы. По классификации Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным (нейтральный) (таблица 3). Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Таблица 3 – Характеристика стилей управления
В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.
Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом – демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.
Руководство, сосредоточенное на работе и человеке, служит альтернативной моделью представления стилей руководства и лидерства относительно классификации МакГрегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Они сравнивали группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях и считали, что разницу в производительности может объяснить стилем лидерства. Аналогично теориям «X» и «Y» Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «X») – до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»).
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, заботится, прежде всего, о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя служит Ф. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель акцентирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, он ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:
1) эксплуататорско-авторитарная – руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу;
2) благосклонно-авторитарная – руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием;
3) консультативно-демократическая – руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные – подчиненными;
4) система группового участия, основанная на принятие групповых решений и участии сотрудников в принятии многих решений – руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека. По мнению Лайкерга, эта система является самой действенной. Она соответствует «теорией Y» МакГрегора.
Он рассчитывал, что эти системы помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
Выводы Р. Лайкерта и работы Д. Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным, т.е. двухмерную модель.
