«Гарцбурская» модель — как передовой метод менеджмента, была введена в 60 — 70 годы на почти всех без исключения крупных немецких предприятиях и послужила примером современной, обоснованной концепции для более поздних моделей управления в немецкоязычных, а также в англо-говорящих странах.
Центральные положения «Гарцбурской» модели:
1. Каждому сотруднику отводится собственный круг задач и компетенции (диапазон делегирования). В рамках этого диапазона сотрудник самостоятельно действует и принимает решения.
2. В наши дни в учении об экономике предприятия, как правило, под передачей круга задач (диапазон делегирования), в рамках которого сотрудник должен самостоятельно действовать, понимают передачу на низшие ступени иерархии. «Гарцбурская» модель придерживается противоположного посыла, создавая «Организацию снизу вверх». Она принципиально является делом всего руководящего состава предприятия, а не одного единственного директора.
3. Одним и тем же делом занимается, по возможности, только тот сотрудник, который располагает или должен располагать требуемой компетенцией. Он не может ни ходатайствовать о передаче выполнения задачи «наверх», ни передать выполнение своему сотруднику или коллеге. Сотрудники, которые имеют отношение к принятию решения, приобщаются к процессу работы, который предшествует принятию решения. А также к процессу, который следует после принятия решения. Они также приобретают ответственность за консультирование.
4. Коллективы, сотрудники которых несут ответственность за действия, организуются в форме рабочих групп для решения тех задач, которые сотрудник не в состоянии, либо не имеет права решать один. Они подчиняются тем руководящим работникам, которые берут на себя задачи по руководству все командой. Для руководства предприятием — как командой, действует в качестве исключения принципа общей ответственности.
5. Сотрудники с дополнительными управленческими задачами (руководители) не имеют в подчиненных им подразделениях никакого преимущественного круга полномочий и никакого выбора при решении вопросов (никакого взятия ответственности обратно, никакого права на неправомерное вмешательство, за исключением чрезвычайных случаев). Они освобождены от обязанности, лично назначать подчиняющихся им сотрудников (не несут ответственности за чужие ошибки) Их обязанностью является ответственность за руководство в рамках действующих основных направлений развития предприятия.
Отдельными задачами по управлению непосредственно подчиняющимися сотрудниками является подбор и расстановка кадров, работа с информацией, координация, организация рабочих процессов, постановка целей, контроль достижения целей и поощрение сотрудников. За ошибки своего подчиненного начальник несет ответственность только в том случае, если он не выполнил свои обязанности руководителя должным образом. Начальник не несет ответственности за ошибки подчиненных своих сотрудников.
Действия сотрудников на нижестоящих уровнях, должны быть постоянно направлены на самосовершенствование. Руководящие работники выступают уже не только в качестве «начальника». В трудовом законодательстве утверждено право на управление и отдачу распоряжений непосредственно подчиненным сотрудникам, что соответствует принципу ответственности за руководство.
Общение в рамках рабочего процесса включает в себя взаимное информирование, консультирование, координацию и согласование целей. Выполнение взаимных обязательств по информированию является основой коллегиального стиля управления.
К формам обсуждения сотрудниками рабочих вопросов относится обсуждение, при котором начальник осуществляет нейтральное руководство дискуссией, а также «классический» разговор между коллегами за круглым столом (коллегиальное обсуждение).
Сюда можно добавить отдельные обсуждения, которые следуют из ответственности за руководство (подбор и расстановка кадров, информация, организация, согласование целей, контроль, поощрение сотрудников). А также из ответственности сотрудников за консультирование (решения, принятие которых относится к кругу задач начальника, но которые существенным образом влияют на круг задач по принципу « имеющий отношение — участвующий»).
6. Идет сознательный отказ от предложений относительно формы организации на предприятии на предприятии. Правила же управления сотрудниками, распространяются на различные формы организационной структуры: линейную, матричную, групповую функцию. Также и новые формы, например, ориентация на процесс, нуждаются в разъяснении целей, задач, компетенций, связанной с ними ответственностью, а также степенью взаимодействия сотрудников, имеющих к этому отношение.
Основные принципы «Гарцбурской» модели, в особенности принцип делегирования ответственности и компетенции, сегодня опять присутствует во всех распространённых концепциях менеджмента.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделение соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организации — взаимосоставляющих полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Управлять людьми — значит, побуждать их к определенному поведению. Везде, где люди должны жить и работать совместно, возникает расслоение людей, одна часть управляет другой частью. Несмотря на различные формы общения (семья — производство — армия и т.п.), проблемы управления одинаковы, но формы руководящей работы с людьми различны, как и достигаемые результаты. На форму и методы управления людьми влияют многие личностные факторы, в т.ч. воспитание, образование, квалификация, идеалы, цель и др.
Условно, все возможные формы взаимоотношения между работодателем и рабочими можно разделить на две группы по стилю руководства:
— стиль делегирования полномочий и ответственности;
— авторитарный стиль — доставшийся в наследство от абсолютистской формы государственности, подразумевает, а точнее основан на том, что руководитель (работодатель) имеет больший опыт, знания и умения, чем его подчиненные. Руководитель «изнутри» определяет поведение своих подчиненных. Такой стиль в сегодняшнем мире допустим, и имеет место в небольших коллективах с ограниченным спектром технологических операций.
Основная отличительная черта авторитарного руководства — это вмешательство в работу подчиненных.
Такой стиль руководства имеет право на существование и сегодня, но при условии, что руководитель знает и умеет больше подчиненного. Но при таком стиле не реален рост квалификации подчиненных, а если такое произошло, то в коллективе, как правило, возникает конфликт. Более того, при авторитарном стиле руководства, смена руководителя, как правило, приводит к дезорганизации коллектива. Как ни парадоксально, но к авторитарному стилю руководства тяготеют руководители, которые постепенно, шаг за шагом, поднимались по служебной лестнице.
Стиль «делегирования ответственности» или форма управления «снаружи» появился при укрупнении предприятий, резком расширении технологических процессов вследствие научно-технического процесса, изменения форм собственности и управления. То есть руководитель не должен знать и уметь больше или столько же, сколько каждый из подчиненных, передав каждому из них часть своих функций и компетенции.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения уровнями полномочий, является делегирование и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Роль делегирования, обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных производственных или управленческих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто передаёт ему эти полномочия.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, Это отражено в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы предприятия и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица выходящие за эти рамки, превышают свои полномочия.
Делегирование ответственности является основным ядром корпоративного стиля руководства и характеризуется следующими основными правилами:
— сотрудник получает чётко определённую область или круг задач с соответствующими компетенциями, внутри которого он обязан действовать и .принимать решения самостоятельно, но при этом он несет полную ответственность за то, что делает сам или даёт делать другим;
— руководитель принципиально не имеет право вмешиваться в область деятельности подчиненных и принимать в них решения, кроме форс-мажорных исключительных случаев, но при этом он ограничивается управлением подчиненной ему области, такой как:
— правильная расстановка сил и средств, соответствующих уровню задач, целевая установка по срокам и объёмам решаемых задач, координация работ подчиненных и т.д.
Безусловно, делегирование ответственности связано с так называемой разгрузкой руководителя, но это не самоцель, а принцип управления, при котором начальник руководит только тем сотрудником, который находится на нижестоящей ступени. Дав большую свободу подчиненному путем делегирования ответственности, начальник получает большую свободу в выполнении задач своего уровня (диапазона).
В современных условиях руководитель не является собственником предприятия, но несет ответственность за эффективную деятельность подчиненного коллектива. А оценка деятельности руководителя владельцами (акционерами, или другими собственниками) напрямую зависит от умения руководить.
Среди множества правил поведения руководителей можно выделить три основных:
1. Правильно оценить стоящие задачи (сложность, трудовые и материальные затраты и ресурсы, конечный результат и сроки) и распределить ее между подчиненными службами, наделив их необходимой компетенцией. При этом очень важно, чтобы подчиненные знали о стимулах.
2. Ни в коем случае не вмешиваться в деятельность подчиненных служб, но быть открытым для обсуждения возникающих проблем, быть готовым оказать информационную, консультационную и прочую помощь, но, не превращаться в «няньку».
3. Передача компетенции и задачи на более низкие уровни не освобождает руководителя от ответственности за общий результат работы, поэтому руководитель должен обеспечить надлежащий контроль исполнения подчиненными порученных задач по срокам, качеству и полноте.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую то должность, имеет право делать. Власть определяет, что она действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на организацию.
Однако не все руководители готовы делегировать полномочия. Можно назвать пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: — «я это сделаю лучше» — некоторые руководители считают, что поскольку они лучше чем подчиненные сделают эту работу, то должны выполнять ее сами.
Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает то, что руководитель не сможет также хорошо выполнить и другие обязанности.
Во-вторых, если руководитель не будет разрешать своим подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.
Общие выгоды могут быть больше, если руководители сконцентрируют свои усилия на планировании и контроле, и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством.
Среди многочисленных причин, препятствующих переходу на систему с делегированием ответственности, наиболее труднопреодолимыми являются:
— готовность высшего руководства внедрить новую систему, т.к. очень трудно отказаться от авторитаризма;
— отсутствие способности руководить: некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
— готовность руководства преодолеть скептическое отношение части сотрудников к самостоятельному мышлению и действиям т.к. позиция типа «хозяин — барин, ему видней», «моя хата с краю» присуща людям определенного склада. Таким образом, переход на новую систему управления должен пронизывать системой делегирования ответственности всю вертикаль управления предприятием, но не ограничиваться отдельными уровнями.
— отсутствие доверия к подчиненным — если руководители действую так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать у руководителя, правильно ли они выполняют работу.
— боязнь риска — поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
— отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Ни возрастной состав, — как руководителей, так и сотрудников, ни профессиональный опыт или стаж не являются основными причинами, препятствующими внедрению системы управления с делегированием ответственности.
Параллельно делегированию полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также даёт руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Делегирование ответственности предполагает чётко расписанные процедуры контроля над исполнением: «всё, что делегируется, должно контролироваться». При осуществлении контроля над подчиненными при делегированной ответственности проверяется полнота и правильность выполнения поставленных задач, и использование полномочий в делегированном диапазоне. Руководитель ни в коем случае не должен вмешиваться в производственные процессы, как это практикуется при авторитарном руководстве.
Как не все руководители желают делегировать полномочия, так и не все подчиненные желают нести за это ответственность. Можно назвать шесть причин ухода от ответственности и блокирования процесса делегирования подчиненным:
— подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему;
— подчиненный боится критики за совершенные ошибки, поскольку большая ответственность увеличивает возможность ошибки, подчиненный уклоняется от неё;
— у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;
— у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;
— у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
— подчиненному, не предлагается каких либо стимулов дополнительной ответственности.
Помимо общепринятых правил поведения в обществе и коллективе сотрудник (работник), мечтающий о профессиональном или служебном росте, с соответствующими материальными стимулами, должен придерживаться следующих основных правил:
1. Получив круг задач и соответствующие компетенции, сотрудник должен действовать и принимать решения самостоятельно. При этом он должен осознавать свою полную ответственность за то, что он делает или даёт делать другим.
2. Не докучая вышестоящему руководителю постоянной информацией о том, что происходит в сфере его деятельности, сотрудник должен доводить до руководителя все то важное, что может иметь значение для ориентации вышестоящего руководства. При этом сотрудник должен, открыто излагать своё мнение («информация снизу»).
3. Сотрудник должен постоянно думать об улучшении качества и интенсивности своего труда, а также информировать своих коллег о фактах из своей деятельности, которые могут быть им полезны («информация по горизонтали»).
Важно осознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность, за решение какой либо задачи, не должно выполнять ее лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительный результат работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Всем известный бывший президент США Гарри Трумэн, продемонстрировал своё понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства, надписью на своём столе — «Больше ответственность свалить не на кого».
Основная и принципиальная разница между авторитарным стилем руководства и руководством с делегированием ответственности заключается в следующем:
Авторитарный стиль руководства, основанный на авторитете и власти руководителя, характеризуется, как правило, вмешательством в сферу деятельности подчиненных. При этом авторитарный руководитель в силу своей повышенной персональной ответственности, как правило, видит в подчиненных простых « исполнителей», а не «сотрудников».
При авторитарном методе руководства у сотрудника обязанности как у свободной личности, очень ограничены и сводятся к узкому кругу: исполнение, послушание, не быть умнее начальника. При стиле руководства, основанном на делегировании ответственности, круг обязанностей гораздо интереснее и шире и включает:
— действовать и решать самостоятельно и инициативно;
— информирование руководства в исключительных случаях и консультирование руководства в меру компетенции;
— постоянный поиск путей улучшения работы на своём участке;
— постоянно осуществлять и поддерживать все три информационных потока (информация снизу, информация сверху, горизонтальная информация);
— постоянно повышать уровень своих знаний.
При авторитарном стиле руководства, с одной стороны, к руководителю предъявляются требования знать и уметь больше и лучше своих сотрудников, а с другой стороны, руководителю даются большие полномочия и права, в т.ч. и требования безоговорочного послушания и подчинения. До настоящего времени в ходу такие изречения: «Я начальник — ты, дурак»; «Тот прав, у кого больше прав».
В концепции руководства с делегированием полномочий, основу авторитета руководителя составляет иное качества, а именно — умение руководить самостоятельно мыслящими, и самостоятельно действующими сотрудниками.
Существуют некоторые принципы делегирования ответственности:
— начальник руководит тем сотрудником, который находится на нижестоящей ступеньке, но не сотрудником через ступеньку.
— если для решения проблемы предлагается два варианта — начальника и подчиненного, то следует предпочесть вариант подчиненного, т. к. данное решение находится в компетенции последнего и то несёт за него ответственность;
— начальник не имеет права навязывать своё мнение подчиненному, если тот действует в пределах своих компетенций;
— начальник не должен вмешиваться в поиск решений, осуществляемых подчиненными, т.е. не должно быть никаких совместных решений — коллективные решения не эффективны.
— следует избегать любой практики «согласования» с начальником выстраданного подчиненным решения, т.к. советы и побуждения начальника всегда имеют нормативно — распорядительный характер, ибо исходят от вышестоящего лица;
— начальник обязан информировать подчиненного обо всех событиях в сфере его полномочий — (вертикальное информирование).
Руководитель несет ответственность за результат выполнения работы подчиненными в следующих случаях:
— подчиненный был подобран без необходимой тщательности, т.е. без учёта его профессиональных навыков и соответствия занимаемой должности;
— руководитель неверно ввёл подчиненного в дело, не информировал в процессе работы о том, что ему необходимо знать;
— не ознакомил подчиненного с программой — минимум (нормой) и ключевыми моментами его работы;
— не осуществил в должной мере служебный надзор за профессиональной деятельностью подчиненного.
Имеются также функции, которые нельзя делегировать, это:
— разработка стратегии организации на базе определения ее миссии и основных стратегических целей;
— разработка стратегических, среднесрочных и оперативных планов организации в целом;
— разработка организационной структуры в целом;
— определение финансовой политики организации в целом;
— разработка концепции маркетинга организации;
— разработка кадровой политики организации;
— разработка социальных целей организации.
В тоже время подчиненные имеют право:
— самостоятельно действовать в пределах своих полномочий;
— право на то, чтобы начальник при всех решениях, которые лежат в рамках подчиненного, подключал его для консультаций;
— право на то, чтобы контактировать по собственной инициативе внутри предприятия с сотрудниками, с которыми подчиненный пересекается по роду деятельности;
— право знать, как начальник оценивает его работу;
— право на то, что бы начальник способствовал его профессиональному продвижению по службе.
