13.1. Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
13.2. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
— организационное проектирование;
— регламентирование;
— нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
— приказа;
— постановления;
— распоряжения;
— инструктажа;
— команды;
— рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
13.3. Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
— моральное поощрение;
— социальное планирование;
— убеждение;
— внушение;
— личный пример;
— регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
— создание и поддержание морального климата в коллективе.
13.4. Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
— знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
— сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
— мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
— хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») (тема 5).
Прежде всего следует обеспечить сотрудника
— возможностями выполнить работу;
— определить его рамки действий;
— четко сформулировать цели и задачи;
— создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
— на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
— чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
— приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
— усилении мотивов;
— оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
— удовлетворении потребностей;
— обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
— к увеличению оборота и прибыли;
— улучшению качества изделий;
— более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
— повышенному притоку сотрудников;
— повышению их работоспособности;
— большей сплоченности и солидарности;
— уменьшению текучести кадров;
— улучшению репутации фирмы.
13.5. Процесс формирования управленческих кадров
Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной «лестнице» и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 13.1.
Рис. 13.1. Схема процесса формирования руководящих кадров
Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.
При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:
— непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно это касается менеджеров высшего звена);
— заявления о предоставлении работы;
— объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
— услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).
Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:
— отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
— разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен и т.п.);
— проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.
— психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
— тест относительно образа действий в различных ситуациях.
13.6. Содержание работы руководителя
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
— управление деятельностью фирмы;
— управление людьми (персоналом) (рис. 13.2).
Рис. 13.2. Основные виды управления
Руководитель должен иметь:
— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
— творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
— желание и способность сотрудничать;
— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
— способность идти на риск;
— способность принимать решения;
— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Рис. 13.3. Основные критерии стилей управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис. 13.3):
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 13.4).
Рис. 13.4. Основные виды стилей управления
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
— диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
— автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
— бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
— патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
— благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
— консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
— совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).
Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Б4 — Управление через правила решения.
Б5 — Управление через мотивацию.
Б6 — Управление через координацию.
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач
Пять типичных стилей отражены на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.
13.8. Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
— по разработке продукции;
— организации;
— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
— личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 13.1.
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
| Характеристики ситуаций | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Личные качества | Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации |
| Условия постановки задач | Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков | Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков |
| Организационные условия | Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация | «Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация |
| Условия окружающей среды | Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей | Процветание. Освобожденные ценности |
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 13.2.
Оценки эффективности различных стилей управления
| Критерии эффективности | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Эффективность достижения цели | Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию |
| Эффективность выполнения заданий | Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников |
Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников |
| Гуманистические факторы | Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников |
Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников. |
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
13.9. Основные заповеди делового человека (отечественный и зарубежный опыт)
Все, что создано человечеством, прежде чем появиться на свет в виде законченной формы, действия, предприятия, появилось сначала в голове человека как образ, как идея, как мысль. И все, что будет еще сделано, сначала появится как мысль, как продукт сознания. Только следует помнить, что интеллектуальные озарения неохотно посещают лентяев, а счастливый случай сопровождает умы образованные. Поэтому первое условие успеха — знание и действие. Нужно знать, как действовать, и действовать там, где другие полны сомнений и нерешительности.
Ответ на вопрос как — это самое ценное, если Вы нашли метод, рецепт, инструмент, способ, навык, прием. Рецептуры многих фирм, найденные однажды, передаются из поколения в поколение, развиваются и приносят огромные доходы, не старея.
Чтобы успешно действовать, необходимо считать себя обязанным делать то, во что Вы верите; делать тогда, когда этого требует дело; делать независимо от того, нравится это Вам или нет.
Главной силой действия является мысль: мысль Ваша и людей, которые рядом с Вами и умеют много такого, чего Вы не повторите так же ловко. А значит, Вы можете усилить ответ на вопрос как?, если объедините их интересы.
Одним из основных условий устойчивости известных фирм является семейственность коммерческих интересов; иначе говоря, хорошая фирма — это система организованной дружбы ее сотрудников, чтобы мысль постоянно опережала проблемы фирмы, а не проблемы опережали мысль. Это необходимое условие прогресса в любой сфере деятельности.
Ваш успех будет гарантирован, если сможете подчинить себя работе, если будете считать себя постоянным должником ее, с непреходящим интересом исследуя ее бесконечные возможности.
Для этого есть маленькая хитрость — загоняйте себя в тупик, из которого не видите выхода. А есть ли безвыходные ситуации? Ситуации — да, до тех пор, пока они не превращены в задачи. А вот уже неразрешимых задач нет; есть задачи, которые неправильно решались.
Если видите безвыходную ситуацию, не спешите расстраиваться, сначала постарайтесь представить ее в виде системы взаимодействующих элементов, каждый из которых имеет свою линию поведения согласно собственному, часто коммерческому интересу. Определите равнодействующую учтенных интересов, мотивы действующих лиц и свое лицо в рассмотренной системе. Нарисуйте все, что представляете, в виде схемы на данный момент. А теперь постарайтесь узнать: а как было до этого? Теперь совсем легко представить, как будет после, скажем, через неделю. Теперь понимаете, чего не хватает для позитивного решения проблемы?
Отвечая собеседнику, не спешите говорить да и не очень запаздывайте говорить нет. Прежде чем ответить что-либо, необходимо ознакомиться со всеми фактами, рассмотреть все варианты возможностей, продумать поступившие предложения в логической цепи событий, до и после реализации намерений.
Путь к успеху — это бег с препятствиями. Хорошо работать — это всегда было трудно, потому что заметный результат получается тогда, когда преодолели непреодолимое другими.
Преодоление препятствий делает человека спокойным и терпеливым. Препятствия, по сути, — это инструменты совершенствования возможностей человека, источник его силы и двигатель успеха. Научитесь радоваться новым неожиданным препятствиям как спортсмен на новой дистанции кросса. Радость преодоления — это то, что Вы уже заслужили при встрече с трудностью, но получите только после того, как оставите ее за собой.
Необходимо постоянно улучшать себя, свое умение. Разве можно чего-то достичь, если делаете то же, что умеют другие? Разве Вас заставляют повторять известное? Успех фирмы — в постоянном обновлении продукции, услуг, идей, мыслей, действий.
Сотрудник, который жалуется на трудности, постоянно «скрипит» недовольством, испытывает различные проблемы и без конца требует внимания и помощи в их преодолении, является тормозом фирмы.
Фирма держится на сотрудниках, каждый из которых готов выработать несколько альтернативных вариантов решения проблемы.
Никогда не критикуйте людей и не трогайте их собственного Я. Можете критически рассматривать ситуации и причины, приведшие к неблагоприятному положению, но не трогайте людей, участвовавших в деле. Если видите, что кто-то невыносим, задайте себе вопрос: «В сравнении с кем?» Люди, обстоятельства, ситуации, события и даже чувства — всегда относительны. Они одновременно могут быть и хорошими, и плохими — это зависит от того, с чем сравнивать. Научитесь сравнивать так, чтобы не терять веры и не ощущать разочарований.
На пути к любой Вашей цели обязательно будете терпеть поражения и совершать ошибки; не воспринимайте их как катастрофу всей Вашей программы или крах намерений.
Важной причиной неудач многих людей является незнание того, что они хотят. Научитесь постоянно, каждый день и несколько раз в день спрашивать себя: «Чего я хочу?». Иногда в ответе на этот вопрос можно узнать и о том, как это лучше сделать.
Человек тем больше приближается к успеху, чем больше думает о средствах его достижения. Менеджер не имеет права уважать себя, если не имеет запасного варианта разумного вложения или использования финансовых, производственных, творческих средств. Предусмотрительный деловой человек, зная возможность крутого поворота его карьеры, должен иметь резервную программу действий и средств для того, чтобы устоять на ногах, сохранить свое Я, самоуважение, радость и стабильность жизни.
13.10. Управление конфликтами
Конфликт — это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.
Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их — преодоление одна из важных задач менеджеров.
— между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
— группами;
— системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом и т.п.).
Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).
Возможные варианты управления конфликтами показаны на рис. 13.6.
Рис. 13.6. Варианты управления конфликтами
Профилактика конфликтов (Координация)
Значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему «разгореться». Поэтому менеджерам необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.
Так, например, одним из действенных способов профилактики конфликтов перед реализацией каких-либо действий (работ) фирмы является планирование резервов, т.е. буферизация конфликтов (резервы времени, финансов, материалов и т.п.).
В процессе исполнения работ применяют различные методы профилактики конфликтов, в том числе:
— авторитарное вмешательство менеджера;
— общее регулирование (стандартизация, инструкции, правила приема решений и т.п.).
Методы преодоления конфликтов показаны на рис. 13.7.
Рис. 13.7. Преодоление конфликта
13.11. Понятие и виды контроля
Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 13.8).
Рис. 13.8. Основные концепции контроля
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Проверка (ревизия) — контроль лицами, не зависящими от процесса.
Контроль можно также классифицировать:
— по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
— по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
— по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
— по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
13.12. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).
Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле
13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).
| Ключевой результат |
Планируемый результат |
Полученный результат |
Измеритель | Оценка и выводы | ||||
| 1. Коммерческая деятельность: | ||||||||
| Рентабельность | +2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал | рост 3 % | Прибыль на весь капитал | Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок | ||||
| Контролируемая доля рынка | 25 % внутреннего рынка |
33 % внутреннего рынка |
Доля в % | Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт | ||||
| Административные расходы | 10 % экономии |
3 % экономии |
Расходы по бухгалтерской отчетности | Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах |
||||
| 2. Вспомогательная деятельность: | ||||||||
| Производительность труда | Увеличить на 20 % число операций при том же персонале | Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 % | Число выполненных операций | Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий |
||||
| Мотивация персонала | Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям | Заметно повышение | Анализ по принципу «Мне кажется» | Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения | ||||
| Имидж фирмы | Популяризация имиджа | Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией | Число ссылок в газетах;анализ по принципу «Мне кажется» | Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе |
||||
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант — агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 13.10.
Рис. 13.10. Классификация объектов контроля
